长城汽车的SWOT矩阵如表
根据长城汽车企业所面临的内部环境和外部环境，借鉴国内外的相关经验，以及对竞争战略的综合把握，选择单一战略无法支持长城汽车应对外部复杂的竞争，只有运用多种竞争战略才能实现持续发展。选择成本占优战略为生存奠定基础，以应对日趋激烈的价格竞争，选择集中（聚焦）差别化战略实现产品和品牌的更高溢价，建立可持续领先的竞争优势。
1、成本领先战略成本领先战略是通过相关政策最终实现成本领先的目标。要想实现成本领先，首先要使与生产有关的一系列设施达到经济规模，其次要不断地改良生产设备，优化产品的生产设计，最后要尽可能的降低管理和销售方面的费用。这就需要企业管理部门在严把产品质量和服务的同时，把成本控制在一定的范围内。制造业的竞争主要体现在成本竞争，控制汽车制造的成本要从以下两个方面入手：一是尽可能的减少生产原料的投入；二是尽可能的减少沉没成本。长城汽车通过质量管理体制来加强其对过程的控制；通过强化对员工的思想教育来预防成本的增加；通过调查客户的满意度不断改进生产服务。通过精益生产来降低生产成本，精益生产就是按需生产、无生产障碍、无库存、无浪费。①以全面质量管理确立成本优势降低产品零部件在生产过程和运输途中出现破损的几率，既能提高产品质量，又能降低生产成本。长城汽车充分识别到此环节，由自己专业并与国内领先的物流团队合作把握整车运输过程的各个环节，把出现瑕疵、报废等不良结果的概率降到最低。
从工厂的建设和投资上长城汽车从升级生产设备等方面入手，减少机器误差；将工作人员的培训提高到战略层次，减少人为造成的残次；
从物流全环节入手，成立自己的物流团队，从零部件运输、存储、搬运、配送甚至流通加工等环节都由自己专门的团队，专业的人员管理减少物流过程中造成的损失。
目前，长城汽车在质量管理体系方面做的比较到位，能够全面监管控制产品从生产到运输到销售的各个环节。虽然长城汽车已经建立了完备的质量控制体系，但是在未来仍存在改进空间。②以提高生产技术改善制造成本长城汽车拥有比较娴熟的制造工艺，其生产的产品都有多年的研发基础，能够独立完成整车生产过程中的冲压、焊装、涂装和总装，其主打产品均采取规模生产的形式。目前长城汽车所采用的降低生产成本的先进技术如下：冲压技术均采用自动化生产，能够满足大型覆盖件及和主要的冲压件规定的生产计划，其生产的产品能够满足不同车型的需要。冲压车间引进了大型压力机、自动化洗板机等各类先进的生产设备，既能保证稳定的生产节奏，而且还能使生产出来的冲压产品的精准度高、质量优良以及外观比较清洁。
自动化柔性焊装生产线，生产的主焊线能够实现三车共用，车身补焊线和调整线能够满足所有车型需要，这不仅可以压缩生产成本，而且可以提高设备的利用率。
为了有效防锈和提高外观质量，涂装车间利用喷浸结合和阴极电泳工艺；为了提高自动化水平，引进机器人喷漆等先进设备，为了实现环保理念，大多使用污染小的水性漆。
总装实行流水线、柔性化、自动化、机械化的生产方式，能够实现不同车型不同种类的混合生产；其生产线拥有的检测设备既全面又先进，他们的试车跑道功能比较齐全、检测结果可信度比较高，在国内处于领先水平。
长城汽车提高生产制造技术从这三个方面下手：继续优化生产设备。生产初期的生产设备投入过大，人工操作在质量以及成本上均不占优势，改良生产设备的主要目的是提升企业的自动化水平。
进一步规范生产过程。总装车间要实现全面自动化还需要一定的努力，这就要求进一步规范生产线管理使操作更加规范化，减少人为操作失误造成的残次品。
改进生产工艺。生产工艺在汽车制造过程中占据重要地位，生产工艺的更改可能会对生产成本产生重要影响。
③以优化供应链管理改善运营成本在针对汽车产业链提出优化意见时首先要对汽车产业链有所了解，汽车产业链的结构如图所示：与汽车上游行业着力合作，实现双赢
长城汽车坚持共赢的理念，通过与供应商建立同盟关系，来预防价格战带给各方的损失，最终实现共赢。另一方面长城汽车充分整合上游供应商资源，做好纵向一体化，合资或控股更多优势零部件企业，保证技术领先的同时，成本得到控制。与下游经销商平等对话，珍视对方利益
长城汽车建立和加强与经销商战略伙伴关系，推出决胜终端等一系列管理举措，真正把经销商的发展和利益放到第一位，激励经销商不断做大做强，实现集团化以及实现跨区域发展，只有保障了经销商的利益，他们才能为客户提供更好更满意的服务，才有可能超越竞争对手赢得客户口碑，建立领先竞争优势，而不能过度发展经销商网络，追求短期销量，引进经销商之间的价格战，最终损害品牌和客户利益。2、聚焦差异化战略聚焦差异化战略是在特定细分市场为了让消费者感受到商品的独到之处而实行的差别化战略。就长城汽车而言，聚焦差异化的战略内涵是将企业优势资源聚焦于高速增长的SUV市场业务、维持皮卡和轿车业务现状，或者战略性放弃轿车业务。长城汽车需要选择聚焦差异化战略的原因如下：拿长城汽车年和年年报分析，SUV销量分别占长城汽车总销量的54%和71%，而轿车销量从年的27%下降到了12%，长城汽车的SUV业务是其主要的利润来源，也是其主营业务中的强势业务，聚焦差异化战略就是聚焦长城汽车的优势SUV业务，这样不仅能够充分利用企业的优势资源，又能提高资源的利用效率，在轿车市场被合资和外资品牌占据的市场条件下，在SUV市场上另辟蹊径是很不错的市场选择，这样就能避开合资和外资汽车企业的强势市场，抓住市场机会建立竞争优势。
汽车行业经过了一百多年的发展，已经形成了完备的工业体系，随着细分市场的不断开发，不同的汽车类型不断涌现，越来越能满足人们的不同需求。针对汽车行业的这一特点，针对SUV市场长城汽车实施差异化战略也就不可避免了。
长城SUV，在国产SUV汽车中具有得天独厚的品牌优势，公司在SUV的研发、生产和销售方面投入了大量的人力和财力。当前国产品牌SUV大同小异，竞争十分激烈，在中低端市场长城SUV与其他品牌相比还具有一定的品牌优势。但是与合资品牌的SUV相比时这种竞争优势就不复存在了。要想获得更多的市场份额，长城汽车必须实行聚焦差异化战略，使其产品独具特色、与众不同的。与此同时，长城汽车也开启了高端端市场的竞争优势，H7\H9\WEY系列进入市场后从现在的数据可以分析看出，WEY品牌的车逐步被市场所认可。
产品聚焦战略能够使公司将人财物三重整合以提升研发效率和服务质量，能够助力于塑造良好的品牌形象。要想做大做强仅停留在现有水平是不够的，必须不断拓展新市场，但是这种拓展也不是盲目拓展，而是在提高产品性能和质量的基础上向中高端市场拓展，进而提升公司产品在中高端市场的占有率，进而提高品牌形象和品牌溢价，更需要发展新能源（纯电动、混合动力）SUV，以避免因油耗限制政策和油价上涨带来的SUV市场风险。
①立足市场，选择产品差异化战略长城汽车的主营业务集中在SUV、轿车和皮卡，这三大品类的销量合计长城汽车总体销量的96%以上，针对高中低档市场长城汽车分别设计了不同的车型以推进差异化战略。在国内的SUV市场，长城汽车的产品差异化战略应当从开拓市场空白、不断丰富产品线两方面入手。
继续开拓国内SUV空白市场。在年以前，外资和合资品牌SUV占据了20万以上的中高端市场，国内SUV的年销量仅仅几万辆，消费者对中高端SUV的接纳度不高。长城汽车在看到国内SUV市场对中低端车型的需求之后，迅速对市场做出反映，与其在皮卡市场成功的方式一脉相承，也在SUV市场实行价格占优策略占领中低端市场。在年上半年长城汽车推出了国内第一款经济型SUV—赛弗，定价区间在8到11万之间，该车型由于市场定位准确很快就获得了市场认可，新车型刚推出就勇冠国内SUV市场。赛弗之所以能够迅速取得成功，主要是因为该款车型采用了国外的成熟生产技术因而质量稳定，当时同级别的主流SUV大多与皮卡公用底盘，采用的后悬架弹簧原件是钢板弹簧，而赛弗采用的则是螺旋弹簧，这样能够带来极佳的舒适度体验，这就与同价位的中低端SUV形成了差异化优势，虽然定价较高，但是销量更好。长城汽车为了延续开拓空白市场，于年投产哈弗SUV，通过具有差异化的市场定位其新产品的市场售价连续向上突破，在中低端SUV市场取得突破的同时，长城汽车须在中高端SUV领域继续开拓市场空白，充分细分中高端市场，WEY系列已取得新的市场突破。
不断丰富产品线。在SUV方面，长城汽车投放市场的车型包括哈弗中型SUV（H系列）和哈弗小型SUV（M系列）。其中，哈弗H系列的发动机类型有4G63、4G69直列四缸汽油发动机、2.5TCI柴油共轨发动机，变速器有手动和自动之分，驱动形式分为两驱和四驱两种，消费者可以自行选择；哈弗H系列中哈弗H2、H3、H5、H6、H7、F5、F7聚焦到10万-16万的中端SUV市场，哈弗H9、WEY系列的定价均在20万以上，针对的是高端SUV市场；哈弗系列覆盖了8到20万的价格区间，分为城市型和越野型、高中低端，其从H1到H9的产品线是国内SUV市场中最丰富的。哈弗M系列的发动机主要有1.5VVT和1.3VVT两种，变速器也有手动和自动之分，采用高刚性“笼式”安全车身设计以及奥托立夫安全气囊等安全装置；哈弗M1、M2、M4定价均在10万以下，针对的是SUV的低端市场。哈弗系列作为长城汽车重点打造的拳头SUV品牌，连续推出具有明显差异化特点的新产品，例如，针对当时SUV是油老虎的消费障碍，长城汽车率先推出2.0小排量SUV、具有节油效果明显且静音舒适的柴油动力SUV；针对越野需求和西部恶劣路况适应性开发出分时和智能四驱的越野SUV车型；针对追求年轻时尚的城市SUV消费需求，开发出城市SUV车型。长城汽车在产品上做足文章的同时也注重消费者对产品差异化方面的感知，率先在SUV中装配小排量涡轮增压动力1.5T发动机，把服装百搭风格应用到汽车领域，在新车外观和内饰设计上形成时尚、运动、百搭风格，产品上形成独特的品牌识别，哈弗H2成为国内第一款“私人定制”车型；年北京车展上哈弗H2与宝马、奔驰等5款车型被华尔街日报评为车展最佳车型，这也从侧面反映了消费者对长城汽车产品差异化的感知较为明显。哈弗H6在10万到15万这一价格区间取得成功之后又开始向中高端合资SUV品牌发起挑战，哈弗H9的产品定位就是在合资品牌SUV的敏感价位，已经20万这一自主品牌的价格线，这也是长城汽车国际化的必经之路，这必将企业整合资源能力、技术研发能力提升到新阶段。
反对盲目差异化，脱离市场的差异化会导致产品失败。
挖掘皮卡客户需求，发挥传统业务优势，降低企业经营风险。
②参与汽车后市场，创造独特性赢得客户汽车后市场是指汽车从卖出到报废的过程中，围绕汽车售后使用环节中各种后续服务和需要所产生的各种交易活动的总称。汽车后市场的主要业务有汽车美容、汽车装饰、汽车养护、汽车饰品、汽车电子、汽车改装、轮胎服务、车主俱乐部、汽车资讯、汽车文化、汽车融资等。由于消费者的消费偏好，以及消费者收入水平和我国汽车数量的不断提高，对售后服务的需求不断，汽车后市场存在很大的利润空间。很多整车汽车纷纷加入了汽车后市场。提供更加全面、更加优质的售后服务能够为汽车生产企业在同类型同质量的市场竞争中提供更加有力的差别化武器。③选择差异化营销战略，打造品牌优势长城汽车的营销战略主要是通过实现品类市场领先和提高客户满意度来实现与众不同的。通过运用“品类领先战略”来打造品牌优势。品类领先战略是要了解顾客的认知，分析顾客心智的运作规律，从中寻找分化品类的先机，然后使之成为强劲品牌。需要创新经济型SUV品类、把哈弗打造成品类主导品牌；在SUV品类专业主品牌中，豪华SUV品牌路虎定位在50万元以上，高端SUV品牌JEEP定位在30万以上，30万元以下销量最大的细分市场缺乏专业型主导品牌，30万元以下的汽车品牌多是综合品牌汽车厂商推出的系列产品，例如本田CRV、现代IX35、丰田RAV4、大众途观等，这个品类是其建立主导品牌的机会。
启用全新品牌标志，打造哈弗品牌专属SUV渠道，建立SUV专业领导品牌形象；
围绕哈弗“SUV领导者”的品牌定位，传播“专业、专注、专家”品牌核心价值；在车展、公关传播、广告宣传、终端4S店坚持传播一个声音、一个形象，以汽车运动赛事营销为品牌营销主线，坚持不断传递哈弗为专业SUV品牌：哈弗已连续4年参加达喀尔拉力赛，在年哈弗达喀尔车队取得了优异的成绩。
创造专业品牌附加值，建立品牌价值差异化。如哈弗H8和H9定位于20万以上的中高端产品，直面大众、福特等合资品牌优势产品的竞争，哈弗品牌与合资品牌的不同之处在于你是否能够提供超越合资品牌的服务，如免费的俱乐部服务、救援服务、接送机服务等，为客户创造超越期待的惊喜。
③建设差异化渠道，力争让客户满意。长城汽车开展了以“客户满意”为核心的“决胜终端”系列活动。以天为一个阶段持续提高终端服务水平，用暗访视频和大量事实来说明经销商在终端服务上应当改进的方向，并且召回各经销点的大区经理及业务员，实现经销商和生产厂商直接沟通。
在渠道建设上坚持“经销商第一、客户第二、厂家第三”的理念，真诚对待合作伙伴。长城汽车历来坚持稳健地布局销售渠道，避免在一个城市出现过度市场价格竞争的情况，并且坚决地深入三四线城市市场，鼓励现有的经销商做大做强，从来不盲目地引进新的经销商；长城汽车致力于建设稳健务实的合作机制，优先考虑经销商和客户的利益，在经销商和客户当中建立了较好的口碑；长城汽车这种渠道建设理念从未导致像比亚迪一样的大规模退网事件，也没有像奇瑞和吉利的经销商因为渠道网络过剩而难以生存，长城汽车与经销商形成了利益共同体，保证了高效的执行力。当前，中国经济整体增速放缓，汽车市场销售增长率下降，合资品牌价格集体下移，SUV市场竞争加剧，以长城汽车为代表的自主品牌，面临价格竞争和产品竞争的双重压力，必须通过实施成本占优战略打造高性价比的产品，应对短期价格竞争，为长城汽车发展赢得时间，通过聚焦SUV市场，集中企业有限的资源快速推出SUV新产品、实现细分市场的全线覆盖，满足客户多样化需求，以推出新品速度和个性化、定制化应对竞争，以产品差别化创新提升产品竞争力和品牌竞争力，尽量不要实行单一的价格竞争，要为长城汽车的发展赢得更广阔的空间。因此，长城汽车的竞争战略选择不是单一的战略，而是成本领先和集中差异化三种战略融合的竞争战略，在不同阶段、不同环境有不同的应用。
