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长城汽车遇困局。

10月19日，福布斯富豪榜实时数据显示，长城汽车创始人兼董事长魏建军的实时身价达亿美元（合约亿元人民币），登顶河北首富，同时荣膺汽车行业首富。我们注意到，在年福布斯中国富豪榜中，魏建军家族财富亿元。据此计算，魏建军家族一年时间财富增加增加近3倍。魏建军家族财富增加背后，长城汽车的市值贡献功不可没。A股的整车制造企业中，目前长城汽车市值仅次于比亚迪，市值亿元左右。而去年6月30日长城汽车股价收盘7.72元，对应市值约亿元。一年之间，这家主打SUV和皮卡的公司摇身一变成了资本市场的宠儿。只是，未来能一直受宠吗？国产的SUV之王毫无疑问，魏建军家族的主要财富来源于长城汽车。根据半年报数据，魏建军通过旗下公司间接持有长城汽车34.67%，这一股权比例自年以来很少变动过。按10月19日长城汽车市值亿元计算，这部分股权对应市值亿元。构筑起魏建军首富帝国基础的，是一辆辆SUV汽车。公司发布的产销数据显示，1-9月长城汽车累计销售88.4万辆，同比增长29.9%。撑起销量的是哈弗、WEY（魏牌）、欧拉、长城皮卡和坦克5个品牌，除了皮卡，其他几乎清一色的SUV。其中，哈弗是当仁不让的销售主力，前三季度累计销售54.39万辆，同比增长22.2%；另外长城皮卡前三季度全球累计销售16.67万辆，其中海外累计销售3.26万辆，同比增长%。回顾这位首富的发家史，其因较早接触汽车的经历和出彩的车技，在保定年轻人中享有“保定车神”的称号。按现在的说法，魏建军其实是一个标准的富二代。上世纪八十年代，魏建军的父亲魏德义放弃北京户口，回到保定创办了太行设备厂，先做水泵设备，后涉足汽车零部件和汽车改装业务。殷实的家境，让魏建军在20岁的时候，也就是年，有了一台俄罗斯品牌的拉达汽车。在那个物资短缺的年代，拥有一辆汽车是非常吸引眼球的事情。魏建军非常喜欢这台汽车，还学会了漂移技术。与此同时，魏建军的叔父也创办了长城工业，主要从事汽车改装业务，也就是长城汽车的前身。但3年之后，叔父因一次车祸而意外去世，此时，长城工业负债达万。这时，年仅26岁的魏建军就接手了叔叔的工厂，开始进入了自己喜欢的汽车行业。因为去美国旅游，发现在美国人人开皮卡，魏建军深受启发。年3月5日，第一辆长城迪尔皮卡下线。迪尔皮卡凭借着皮实耐造的品质、超高的实用性、六七万元的定价，两年后长城汽车坐上了中国皮卡的头把交椅，魏建军也借此在汽车行业顺利挖到第一桶金。站稳脚跟的长城汽车，谋划下一步发展，魏建军把目光投向了当时少有人问津的SUV细分市场。有了皮卡生产经验，长城汽车制造起SUV并不困难。其2年推出的首款SUV赛弗，售价在10万元左右，当年销量冲进了全国SUV市场前三名。至此，长城汽车成功开启了SUV赛道，并成为这一细分市场的王者。尤其是年哈弗H6的上市，成为中国首个销量达到百万级的SUV品牌，稳固了长城汽车SUV领头羊的位置。客观来看，长城的成功离不开魏建军的魄力和决断，但也与中国汽车消费者对SUV的传统喜好有关。数据显示，年-年间，国内汽车市场中SUV销量持续攀升，市占率从9.6%增长至43.7%。押宝SUV，使得长城汽车成为市场红利的最大受益者之一。哈弗品牌自诞生以来，全球累计销量已突破万辆。品牌高端化难破局在抢占中低端市场时，低价策略成为长城汽车争夺用户的利器。但作为一家上市公司，“以价换市”的策略往往是赢得了市场，却不一定能带来业绩增长。年后长城汽车的毛利率出现了明显下滑，年其扣除非经常性损益后归母净利润降幅更是扩大至58.49%。况且随着越来越多车企相继在SUV市场布局并压低车价，SUV市场的竞争形势越来越严峻，哈弗靠走量取胜的策略难以为继。此时，长城汽车剩下的空间只能是向上突破。年11月，长城汽车发布了以魏建军姓氏为名的高端品牌WEY，价格区间在15万元-20万元，发力豪华SUV市场。“我从没想过这个品牌会失败，只有退路封死才能做好这件事，自主企业只有在没有后路的情况下才能把事情做好。”对于新品牌的未来发展，魏建军信心十足。事实证明，WEY的开局的确好过此前遇冷的哈弗H8和H9。后两款车型是长城年之后推出的豪华SUV，定价在20万元左右，结果因变速箱等问题导致销量惨淡。数据显示，随着年WEY旗下的VV7车型率先上市，以及随后推出的VV5，WEY品牌在市场中的占有率在不断提升，截至年底不到半年的时间，上述两款车型月销量双双破万，全年合计销售8.6万辆。自年开始，两款车型的销量开始下滑，虽然之后又推出了VV6车型，但市场销量表现仍欠佳。年，WEY品牌导入了摩卡、玛奇朵、拿铁3款全新SUV，在最新的定位中，WEY品牌的方向是“新一代智能汽车”，致力于为用户提供智能化的用车体验。在价格上，WEY品牌已然失守高端，款VV5价格已经下探到12.58万起步。此后，WEY的销量也没能复制明星车型哈弗H6。数据显示，WEY在年达到13.9万台的总销量后开始下滑，年销量为10万辆、年销量为7.9万辆；今年前三季度总销量3.62万辆。消费者不买WEY的账，很大程度上是因为其产品力难以满足豪华品牌的定位，各类论坛上，都贴有关于WEY的各类疑难杂症，小到车门、后备箱异响，大到变速箱漏油、发动机抖动等。年1月，长城汽车带来了高端越野品牌坦克，4月份之后开始独立运营，成为公司第五个独立品牌。其中坦克的售价区间为19.58-30.80万元，在营销策略上被打造成网红车型，前三季度累计交付5.26万辆，超过WEY的表现。反观和长城一起布局高端SUV的吉利，于年底推出第一款领克01以来，销量不断稳步增长，过去的一年，领克实现销量17.5万辆，同比增长约37%。今年1-9月份累计销量14.8万辆，远胜长城WEY。值得注意的是，“国民神车”哈弗H6在9月份交付2.54万辆。乘联会数据显示，特斯拉ModelY9月销售3.3万辆，力压哈弗H6，成为中国SUV销量冠军。被反超或许意味着，属于新能源的时代已经到来。新能源转型步伐迟缓尽管新能源汽车的热风已经刮了好几年，长城汽车却没有第一时间跟上去。“我们发电主要靠煤电，在能源转化过程中，实际上电动汽车并不节能环保，电动大巴比天然气大巴多10倍污染。”年5月份召开的股东大会上，魏建军表达出对新能源汽车环保性的担忧。随着时间的推移，新能源汽车增长迅猛、传统燃油逐渐萎缩，汽车产业正进入大变局时代，魏建军才意识到，电动化是摆在长城汽车面前的另一块“硬骨头”。迟至年8月，在单车油耗过高的“双积分”巨额罚款重压下，长城汽车才推出新能源汽车独立品牌“欧拉ORA”。公司也在当年的报中提到，集团新能源产品竞争力不足，要打造多款新能源汽车产品。作为长城少有的纯电动车型，欧拉整体战略定位为“女性化”汽车品牌。年前三季度累计销量8.47万辆，同比增长.3%。销量虽不错，但仅靠该款补贴后售价不超过15万元的单一品牌，难以支撑起长城汽车的新能源战略。除此之外，长城汽车还在混动车型上频频试水，年推出首款插电混动SUV车型WEYP8未能一炮而红，去年底又推出“柠檬混动DHT”混动系统，最近传出将要搭载在广州车展上发布的新品牌“Z品牌”上。而外界期待甚高的高端智能纯电动品牌“沙龙智行”，在经历了高层更迭、人员流失后，目前产品尚未落地。“沙龙将走氢能和纯电动两条技术路线。我们希望改变纯电动车市场的尴尬，要从‘哑铃型’结构变成‘橄榄型’结构。”今年3月，魏建军曾明确了沙龙的市场定位，“欧拉主要聚焦在10万-20万元的市场，同时沙龙要进入到30万元以上的市场。”需要指出的是，新能源领域，长城汽车采用了纯电动+混动+氢燃料三条腿走路。年3月，长城汽车发布氢能战略，提出到年，长城汽车将推出全球首款C级氢燃料电池SUV。依靠这三条技术路线，魏建军向外展露其“野心”：要在年实现销量目标万辆，销量目标的80%即万辆来自新能源汽车。而据中国汽车工业协会数据显示，上半年长城汽车新能源乘用车累计达成5.3万台的销量，市场占有率为4.6%，排在上汽集团、特斯拉、比亚迪、江汽集团之后。目前，新能源汽车领域竞争已经十分激烈，各路资本拥挤，落下一个身位的长城已没有红利可言。“如果过分依赖于前三十年，长城汽车命悬一线。”汽车行业大变局之下，魏建军的灵魂拷问，也正在考验着长城汽车。

来源：雷达财经；文

李亦辉；

如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0—如何利用战略能力平衡计分卡规划10倍速增长的公司战略1.什么是10倍速增长？1.1定义1：据美国著名管理咨询专家大卫.汤姆森对美国所有上市公司的实证研究：企业越过增长瓶颈后会跨入10倍速增长的快车道，即：从1亿美元到10亿美元、从10亿美元到亿美元等，企业收入与利润实现10倍速增长的途径通常只有大约“4年”、“6年”与“12年轨迹”；1.2定义2：著名管理学家吉姆·柯林斯在《选择卓越》中选择研究标的时对10倍速公司有清晰的界定：①该公司处于VUCA环境；②相对股票市场与行业平均收益，该公司至少连续15年保持收益高增长；③公司经历了从弱小到卓越的10倍速增长的发展历程；④截止2年的20～30年，公司股票投资收益/市值相对股票市场与行业平均收益至少达10倍以上，实际上所选10倍速标的公司达到了11倍（最低）到倍（最高）。1.3定义3：我们认为，10倍速增长的企业既要保证按三条轨迹实现价值持续稳定的10倍速增长，即收入与利润10倍速双增长，又确保经营10-20年后股票市值至少是行业平均市值的10倍以上。2.企业面对的挑战：业绩增长，特别是收入与利润持续稳定双增长的价值增长是每个企业家追求的永恒主题！但后疫情时代，全球需求疲软与中美世纪之战，以及VUCA时代经营环境益发易变、不确定、复杂与模糊性，持续恶化的宏观环境导致轻易增长的时代早已一去不复还了！成功的反义词不是失败而是平庸！竞争将益发惨烈，平庸或不作为就意味着被淘汰。但要么增长，要么退出，任何企业将别无选择！董事长与总经理的困惑：（1）宏观环境的挑战，如：①疫情导致全球经济下滑，中美世纪之战、供应链面临脱钩之危，中国经济结构调整与经济增长持续下行；②全球气候变暖与碳排放趋严等；③大数据、云计算、区块链、5G与物联网与人工智能AI等技术飞速发展，数字化转型如火如荼；④社会老龄化与90/00后等消费者结构与趋势的变化等等，未来对业务有何影响？公司应如何应对？（2）智能互联网时代，越来越多的跨界打劫、替代品与主要对手的进攻战与侧翼战以及弱小公司的游击战对产业结构与公司业务有何影响？公司应如何应对？（3）越来越多的中小企业开始从边缘细分市场出发，对行业与大企业进行颠覆性/破坏性创新，逐步倒逼与蚕食市场份额，行业中的企业应如何应对？（4）公司各业务目前哪些在创造股东价值？哪些在毁损股东价值？这些业务的竞争力（双核心能力）如何？未来的发展趋势如何？公司是应归核化经营，通过重组与整合，来做强核心业务，还是应从核心出发，基于核心能力传递与价值链共享进行多元化扩张，来提升股东价值？（5）各业务细分市场份额以及各关键客户账户份额与客户满意度/忠诚度的变化趋势如何？各业务所在行业的加权平均市场份额相对对手如何？公司应如何应对？（6）同质化竞争与价格战盛行，而客户需求又愈发多元化，各业务如何通过优选高价值客户群/细分市场，独特战略定位来打造差异化优势？具体应打造什么样的差异化优势？并通过设计什么关键核心与打造什么双核心能力让对手不愿或无法复制模仿而保持差异化优势的持久呢？（7）各业务如何利用并购与战略联盟，整合销售与技术支持等所有部门，通过客户管理创新与线上线下全网整合营销（数字化营销）来协同提升现有细分市场份额，开拓新细分市场与新区域市场，平衡提升销售收入、客户收益率与忠诚度，大幅提升财务收益呢？（8）各业务应如何通过并购与战略联盟，整合外部研发资源与各部门，构建基于数字化的战略研发管理IPD系统，快速推出极具创新性与独特性的新产品与服务，以提升新产品收入占比？（9）各业务如何通过并购与战略联盟，整合产业链网络，创造供应链生态系统价值，提升效能，缩减成本与交期，提升产品质量？（10）收入与利润持续多年徘徊不前，发展似乎遇到了天花板，增长几成奢望，其原因何在？公司到底应该怎么办？是继续及如何深耕现有业务，还是打破战略边界，开拓新业务？如何选择新业务，是基于核心能力传递还是基于价值链扩张？如何进入新业务，是从边缘细分市场进入，进行颠覆或破坏性创新，逐步在产业中升级，还是通过并购，或/与战略联盟？（11）公司的三层面业务，第一层面业务应如何重组整合与战略扩张？第二层面业务应如何靠打造双核心能力创新商业模式，通过商业模式复制进行战略扩张？第三层面业务如何选择与培育，来抢占战略先机？（12）如何绘制公司各业务的增长阶梯？公司业绩增长的战略引擎（优化业务组合、并购增长与市场份额提升）目前主要集中在哪些方面？以后应在哪些方面进行战略布局与增长引擎点火？如何通过精细化增长的战略规划实现10倍速的业绩增长？（13）公司总部应如何定位，是资本整合与战略风险管控，还是？如何界定并打造总部母合能力，来提升各业务的双核心能力？如何通过战略期权投资与管理来控制战略风险抓住未来机遇，管理战略不确定性？（14）公司在讨论战略问题时，各位副总虽都是行业内顶级职能专家，个个都聪明绝顶，但往往大多是专才而非全才，只能站在自己的专业角度看问题，很难从公司整体与长远角度思考问题，如何提升高管团队的战略思维呢？（15）通过什么途径、什么机制，确保公司所有中高层经理所有员工都能理解公司愿景与战略，能“力出一孔”，聚焦战略，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长呢？3.为何同一行业内企业之间的绩效差异会如此巨大？3.1.著名的绩效差异之谜：（1）于年，美国经济学家D.C.Mueller对～年家美国制造业企业的持续盈利性进行了统计研究。他把样本企业分为两组：一组是高利润组，其税后资产收益率（ROA）平均值比一般同类企业高出％；另一组是低利润组，其税后资产收益率（ROA）比一般同类企业低％。（2）鲁梅尔特（Rumelt）80年代的研究表明：“产业长期利润率的分散程度比产业间的分散程度要大得多”。事实上，产业内分散程度比产业间的分散程度要大3～5倍。（3）理论界普遍认为：绩效差异源于竞争优势，即超高盈利企业相对超低盈利企业具有明显的竞争优势；3.2.研究表明：产业结构只能决定绩效差异的5％～15％，而核心能力可以决定绩效差异的85%～95%（1）竞争优势外生论对绩效差异的解释。波特认为：①产业结构决定了产业长期盈利能力或产业吸引力；②产业内企业的相对竞争地位决定了竞争优势的大小；③而市场竞争地位可通过一体化、战略联盟与差异化定位来取得。（2）竞争优势内生论对绩效差异的解释：90年代的资源与能力理论认为企业不可模仿、难以复制、能创造独特顾客价值但无法通过市场购买得到的独特资源和核心能力是企业超额利润与持续竞争优势的源泉；（3）鲁梅尔特和Rquebert、Phillips、Duran（）的研究表明：产业结构只能解释企业间绩效差异的5％～15％，而独特资源与核心能力可以决定绩效差异的85%～95%。企业虽无法掌控产业结构产生的竞争优势，但完全可以自己掌控核心能力创造的竞争优势。4.企业创造10倍速增长的条件与途径：4.1既然核心能力决定了企业绩效差异的85%～95%，那特定企业的核心能力具体到底应该是什么？通过什么途径来持续打造？不过，核心能力的具体化与量化评价目前理论界还未解决，核心能力在全球商学院还作为抽象的概念进行讲解:如，核心能力是一组能力组合起来的能力，它能创造差异化优势，而且是竞争对手难以复制模仿的能力；4.2“不能描述就无法评价，不能评价就无法管理”。为解决这一世界性难题，创越早在08年创造性的提出了：①“创越战略肆力模型：核心能力具体化的创造性模型”；②“创越战略能力/核心能力量化评价模型”；③“新一代平衡计分卡模型：战略能力平衡计分卡模型”；4.3通过对10倍速增长的世界卓越公司的系统研究，创越创造性地提出：“双核心能力打造卓越企业模型”以及“基于双核心能力打造的战略管理模型”；4.4根据创越肆力模型，双核心能力无外乎三大战略业务能力的其中之二，各战略业务能力均为跨部门的整合能力。双核心能力打造可通过：①利用特色的战略能力平衡计分卡KPI或OKR设计实现跨部门的自发整合；②基于客户目标达成的创新、价值链重构与数字化转型；③利用企业文化、跨部门的团队建设与领导力来强化双核心能力；④与各区域“带头大哥”及相关领域优秀企业建立战略联盟；⑤并购整合；⑥构建强有力的研发、供应链与客户管理等战略能力管理系统；⑦整合战略能力BSC与OKR，构建强有力的“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+计划预算调整+年度战略调整”滚动调整的动态战略管理系统，持续强化双核心能力；4.5持续10倍速增长有公式可循，即：（1）对于单业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍×充足资金支持=打造超强双核心能力×商业模式快速复制=（提升现有市场/客户份额+开拓高价值新区域/新客户+开发新产品与服务+开发新营销渠道（线上线下全网营销）+并购与战略联盟）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（2）对于多业务公司：价值10倍速增长的战略规划×强有力的战略执行系统×勃勃雄心的第五级经理人与A类人才队伍=业务组合增长+各业务市场份额增长+并购整合增长=（第一层业务归核化经营打造双核心能力或利用双核心能力从核心扩张+第二层业务利用双核心能力进行商业模式创新与复制+第三层业务战略期权管理）×超强的战略执行力=持续10倍速的价值增长。（3）因此，如何规划10倍速增长的公司战略是公司实现持续10倍速增长，进而实现愿景目标的前提与重中之重；4.6对于多业务公司，通过持续10倍速增长的战略规划，确定：⑴通过母合优势分析、业务组合分析与各业务相关性分析，确定未来发展是继续多元化扩张还是归核化发展？⑵如果多元化扩张，如何提升第一层业务市场份额，快速扩张第二层业务，化第三层业务为第二层业务？⑶如果归核化经营，如何确定核心业务群，各业务是在创造价值还是在毁损价值，如何进行资产重组，确保股东价值最大化；⑷如何点火战略增长引擎，确保10倍速增长：①业务组合：如果是非相关多元化，如何选择业务组合以确保长周期与短周期业务之间的平衡；如果是相关联系型多元化，如何依靠双核心能力进行多元化扩张；如果是相关约束型多元化，如何通过构建供应链生态系统来进行多元化扩张；②各业务如何通过商业模式的创新与复制来实现市场份额增长；③如何通过并购整合实现价值增长；4.7对于单业务公司，通过持续10倍速价值增长的战略规划，确定：（1）通过产业结构卡位与进入壁垒设置，打造卡位优势；（2）通过优选高价值细分市场与客户群，确定差异化战略定位与未来应打造的独特顾客价值，抢占顾客心智中的独特位置，打造差异化优势；（3）通过设计关键核心，冲破聪明人的思维盲区，打造让对手不愿或无法复制模仿的10-倍潜力的差异化优势；（4）确定具体的双核心能力及其10倍速提升的战略路径；（5）制定价值10倍速增长的战略目标及其实现途径；4.8战略决定命运，战略决定成败！如果经理层从不讨论从没做过战略规划，企业就没有系统的战略思维能力，失败将在所难免。通过战略规划工具方法与战略思维的系统学习，通过战略规划过程中的互动讨论，企业经理层可逐步养成系统的战略思维，可随时根据外部环境变化来调整战略，大大提升了应对VUCA环境的战略应变能力，为公司成就行业领导者与世界卓越企业打下坚实基础。5.如何借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，来规划持续10倍速增长的公司战略？5.1平衡计分卡0年被《哈佛商业评论》评为过去75年来最强有力的战略管理工具。（1）“平衡计分卡”于年由罗伯特·卡普兰与戴维·诺顿正式提出，并陆续出版5本专著。平衡计分卡不仅是业绩评价与绩效管理的革命性工具，既能评价当前绩效又能评价未来绩效，而且是解码战略、评价战略与管理战略的最强有力工具，早已风靡全球并被广泛运用；（2）平衡计分卡在中国：自03年罗伯特·卡普兰来上海做“平衡计分卡高峰论坛”后开始兴起，最初HR人员比较热衷，以绩效考核工具在企业推行,出现许多问题,究其原因是：①好多企业没有清晰的战略，设计的平衡计分卡并没聚焦战略；②对平衡计分卡的理解仅停留在四个层面的KPI上,没真正理解其背后的战略逻辑；③很多对平衡计分卡一知半解的人强调平衡计分卡应自上而下分解战略目标，但应该如何分解不得而知，其实平衡计分卡也必须自上而下与自下而上结合制定，而且公司级目标有四个层面、部门级目标最多只有三个层面，部门级与岗位级目标必须以自下而上为主，结合公司级目标来制定；④对有些企业来说，由于战略不清晰，平衡计分卡四个层面的战略目标太多，难以聚焦，KPI的选择与权重设计没有突出战略重点；⑤个别极不负责任的咨询公司帮企业实施平衡计分卡时，仅提供指标库，未根据企业问题与战略设计定制化的KPI系统；⑥企业过去管理太过粗放，刚开始就用太多的KPI感觉很麻烦，其实刚开始只引入少量关键KPI即可；⑦企业一把手未给予足够的支持，其实老总的决心、恒心与毅力特别重要；（3）传统平衡计分卡模型确实存在：①平衡计分卡既然是战略管理工具，作为战略核心理论的核心能力，如何描述与评价核心能力，发明人从未做过解释；②如果死守平衡计分卡的四个层面，确实无法层层分解/累加与横向比较；③如果不能活学活用的话，确实会出现指标过多，无法聚焦优先事项与战略重点；5.2为何利用“创越战略能力平衡计分卡模型”能规划出持续10倍速增长的公司战略？（1）“创越战略肆力模型”创造性地将企业的核心能力具体化，只要核心能力具体化了，就可以清晰地规划出强化核心能力的途径与方法，而核心能力具体化目前还是世界性难题；（2）“创越战略能力/核心能力评价模型”将企业的战略肆力（包括核心能力）进行了量化评价，借此可以确定核心能力提升的量化战略目标；（3）“创越双核心能力打造卓越企业模型”可以明确地界定企业创造10倍速增长的战略途径；（4）借助新一代平衡计分卡：“创越战略能力平衡计分卡模型”，企业不仅可以清晰地将公司目前的双核心能力水准与竞争对手相比较，而且可制定基于双核心能力打造的量化战略目标与战略途径，规划10倍速增长的公司战略，更重要的是还能有效构建“战略规划+年度计划+全面预算+绩效管理+战略审核与计划预算调整+年度战略审核与调整”的动态战略管理系统，打造超强双核心能力，铸就持续10倍速增长。今年是十四五规划的第一年。面对如此复杂的外部环境，中国企业如何主动应对，持续滚动调整或规划出10倍速价值增长的公司战略呢？本课程将帮您解开困惑：6.课程信息：课程时间：3天；北京：10月17～19日；上海：10月25～27日；深圳：11月4～6日；授课地点：北京朝阳区光华路1号嘉里中心北楼11层会议室；上海黄浦区延安东路号外滩中心18层会议室；深圳福田区金田路号安联大厦26层会议室；联系方式：北京：-,（徐老师）；上海：-,18528899（段老师）；深圳：-,（彭老师）；课程对象：企业“董事长或总经理带队+核心高管团队”，核心团队包括：战略规划/企业管理、研发、运营、营销、HR与财务各职能总监等；教学方式：采用“互动精讲+案例分析+小组讨论”相结合的互动教学模式，边研讨、边评审、边输出。课程收获：企业持续10倍速价值增长的战略规划初稿。课程费用：元/每组，限5组（每组限8人，每个细分行业限1家企业参与）；主讲老师：马介强博士；主办单位：北京卡普兰平衡计分卡研究院创越管理咨询有限公司创越总裁俱乐部课程内容：“如何规划持续10倍速价值增长的公司战略3.0”第一讲：战略规划的相关概念及其编制流程1.企业到底存在什么问题？如何应对VUCA（动态复杂模糊不确定）的外部环境？2.开篇案例1：华为为何能4年10倍速增长，成为在通讯设备与智能手机全球第一？并分析华为的发展战略，面对美国的制裁，华为为何能赢？3.开篇案例2：阿里巴巴为何能4年10倍速增长，成为电子商务领域最盈利与行业全球第一的公司？4.开篇案例3：谷歌为何追求并实现了4年10倍速的增长？5.什么是10倍速增长？被实证证明的10倍速增长的3个轨迹是？6.什么是10倍速增长的公司？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的定义；7.我们对10倍速价值增长的定义？8.在VUCA环境下，具备什么特质的企业能够实现持续稳定的10倍速价值增长？基于吉姆·柯林斯在《选择卓越》中的研究成果，以华为为例来说明；9.在相对稳定的环境下，企业如何从优秀到卓越，实现10倍速价值增长？基于吉姆柯林斯《从优秀导致卓越》的研究成果，以三一重工为例；10.什么是战略？战略管理的实质或宗旨是什么？好战略与坏战略有何区别？11.战略的三个层次及其